De grootste misvatting over digitale transformatie in de zorg

Waarom digitale transformatie in de zorg vaak verkeerd begint.

Onderzoeker Bent Flyvbjerg bestudeerde duizenden grote projecten. Slechts 8,5% haalde zowel budget als planning. Een schamele 0,5% haalde budget, planning én de beoogde baten. Dat cijfer, uit zijn boek How Big Things Get Done (met Dan Gardner), zet iets scherp neer dat ik in de zorg-ICT dagelijks terugzie.

De grootste misvatting over digitale transformatie in de zorg is dat snelheid gelijkstaat aan voortgang. Het tegendeel is waar: grote projecten gaan zelden mis tijdens de uitvoering. Ze starten verkeerd. Te snel, te optimistisch gepland, te snel naar een oplossing.

Flyvbjerg en Gardner geven het advies scherp weer: plan slow, act fast. Neem aan de voorkant de tijd om probleem, doel, aanpak en risico's echt te doorgronden. Doorleef het plan met elkaar. Zoek naar vergelijkbare projecten en leer van de fouten die daar gemaakt zijn. Dan gaat de uitvoering daarna sneller én beter.

In de zorg is dit patroon overal herkenbaar. Er is urgentie, er zijn (landelijke) subsidies, leveranciers brengen nieuwe oplossingen naar de markt en innovaties moeten snel worden opgeschaald. Voor je het weet ligt er een project, een stuurgroep en offerteaanvragen. Wat er meestal niet ligt, is een antwoord op:

• Welk probleem lossen we op?

• Wat verandert er fundamenteel in het zorgproces?

• Wat merkt de zorgprofessional hiervan?

• Welke oude werkwijze verdwijnt?

• Welke baten verwachten we, en wanneer?

  
  

Zorgorganisaties die vooraf tijd nemen om het plan te doorleven en risico's te benoemen, verdienen die tijd dubbel en dwars terug in de uitvoering. Transformeren is keuzes maken en dat betekent in mijn optiek ook het stoppen met lopende initiatieven om ruimte te maken voor nieuwe.

De techniek is zelden het echte probleem

Data governance, datakwaliteit, security, koppelingen: die uitdagingen zijn reëel bij elke nieuwe oplossing. Maar de grootste hindernis zit niet in de techniek. Die zit in de organisatie eromheen:

Wie is de eigenaar? Wie neemt de besluiten? Wie durft te stoppen met de oude manier van werken? Wie zorgt dat de baten daadwerkelijk verzilverd worden?

Een succesvolle transformatie staat of valt met leiderschap, betrokkenheid van zorgmedewerkers en cultuurverandering. In de praktijk zie ik hoe vaak we de impact op de zorgprofessional onderschatten. We stapelen oplossingen en verwachten dat de zorgprofessional zich aanpast. Terwijl die professional helemaal niet met IT of innovatie bezig wil zijn. De professional wil goede zorg verlenen. Transformatie is daarom nooit een IT-vraagstuk alleen. Het is een opgave voor bestuur, IT én de organisatie samen.

Een overvol projectportfolio remt zorgtransformatie.

Te snel starten vult een portfolio dat al vol zat nog voller. In vrijwel elk ziekenhuis waar ik werkzaam mocht zijn was het projectportfolio groot tot zeer groot. Alles is belangrijk, dus stoppen wordt bijna onmogelijk. En dat terwijl de winkel intussen gewoon openblijft en technologie ook vraagt om onderhoud.

Digitale transformatie vraagt mijns inziens om meer dan programma- of projectmanagement. Het vraagt om volwassen opdrachtgeverschap: sturing, focus op verandermanagement, keuzes maken, risicomanagement, batenrealisatie — en vooral de discipline om iets af te bouwen.

Wie nieuwe technologie op oude processen bouwt, maakt de zorg niet eenvoudiger maar complexer en duurder. McKinsey onderzocht dit onder vijftig CIO's: 10 tot 20% van het technologiebudget dat bedoeld was voor vernieuwing, vloeide feitelijk weg naar het repareren van technische schuld. En 60% van diezelfde CIO's zag die schuld alleen maar groeien. Elke keer dat we iets nieuws bouwen zonder iets ouds af te bouwen, financieren we dus onze eigen vertraging. (Bron: McKinsey — Tech debt: Reclaiming tech equity)

Daarom is de belangrijkste vraag niet welke technologie of welk platform we nodig hebben, maar vraag ik me af: wat gaan we niet meer doen? Welke administratieve stap schaffen we af? Welke applicatie bouwen we af? Welk project stoppen we omdat het onvoldoende bijdraagt? Dat raakt aan routines, autonomie en bestuurlijk leiderschap — en dat is precies waarom het te vaak blijft liggen. En ondertussen lopen de kosten door.

Tot slot

De zorg heeft wat mij betreft geen behoefte aan meer ambitie. Die is er genoeg. Er zijn ook genoeg leveranciers die mooie oplossingen naar de markt brengen. De zorg heeft behoefte aan transformatievolwassenheid: keuzes maken, focus op verandermanagement, batenrealisatie, projectvolwassenheid en de bereidheid om af te bouwen. En de tijd nemen om vooraf een goed plan en een goede roadmap te maken.

Technologie is inderdaad zelden het probleem. Wat we ermee doen en hoe we het organiseren, dat bepaalt het succes van de transformatie. Precies dat gesprek voer ik graag verder, tijdens een exclusieve ronde tafel in november 2026.